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第三章 不断激励挖掘员工的最大潜能（第3页）

生命总有两种形式，或者燃烧，或者腐烂。初就业者时常提醒自己：要好学上进，不可庸庸碌碌！数年后回首间，足迹却尽是在这两条路间徘徊。朝九晚五之余，充斥着闲暇娱乐，不知不觉已被惰性控制。从“人性本恶”的角度看，惰性是人的一种本性，只要一有机会，懒惰、消极的苗头就破土而出，仅靠自觉是无法克服这一劣根性的。

故此，需以外在制度制约内在惰性。国企一向缺少好的激励措施，尤为需要一种铲除惰性、维持竞争力的机制。通常一套理想的激励制度需要以准确的岗位分析、详尽的工作记录、合理的绩效考核为基础，工作量较大，而“末位淘汰制”提供了一种快刀斩乱麻的激励方式，对于清除惰性分子有较好的“疗效”。

通用公司首席执行官韦尔奇指出：“我们把员工分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。在公司，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。人员总是在这两类之间不断地流动，但是，依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，企业才会兴盛。”10%淘汰法制，在韦尔奇心目中有着重要的位置，它是保持通用电气活力的最主要源泉。也就是说，用人不仅仅要关注用好每个个别的人，而且还要关注企业用人的总趋势，造成有用的人才能够发挥作用，无用的人员得以淘汰的总态势。——这就是兵法之所谓“求之于势，不责于人”的用人之术。

对末位淘汰制存有一种偏见：只有不懂得如何确定考核标准的企业，才会使用这种简单、粗暴的淘汰方式。

此言差矣，海尔、许记集团都实行末位淘汰制，海尔的考核标准非常明确：“零缺陷”，即要求产品质量、顾客满意度百分之百。企业作为社会财富的生长点，拉动经济的发动机，不能以恒定标准判定企业人员合格与否，而要以强劲机制保证企业效率、竞争意识始终高于社会平均水平，单个企业的低效意味着个体的死亡，整体行业的低效则宣告社会的衰退。葛鲁夫当年提出“只有偏执狂才能生存”，就是对这种竞争法则的阐释。

在“末位淘汰”的运作方式下，人人充满危机感，每个工作日、甚至每个工作时都是一种竞争和较量的过程，只有更为优秀的人才才能留在公司内部，留下的人也必须斗志昂扬，不断前进，企业所期望的“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的局面才能够出现。

自然，这种不讲情面的淘汰机制必然造成部分人员处境困难。尤其在当今经济低迷的情况下，我们经常看到有关失业者和低收入者困境的报道，同情之余，作为一个企业，恐怕对这种整体环境的恶化无能为力，正如为了保全整个救生艇，必须放弃一部分人的生命一样，这是自然界残酷的生存法则。

淘汰人员到哪里去，企业内部可以设立数级筛选分流网，上层淘汰人员进入下层，与该层同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位。没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。

心理学的压力理论和奥运会的世界记录不断被打破的事实说明：人只有经历竞争淘汰，才能发挥自身的极限能力，员工队伍中时刻保持的几分压力，会成为员工进步的动力。而且企业只有不断精简不合格员工，才能不断提高竞争力，最终成为业界的优胜者。

智慧悟语

实习末位淘汰制，给员工一定的压力，就是在不断挖掘员工的潜力，是企业在竞争中获胜的重要保证。

31。“垃圾桶”理论：有效解决员工拖沓的作风

定律概述

“垃圾桶理论”来自于城市管理中的一个有趣的实践：荷兰有一个城市的人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾的现象十分严重。该市卫生部门试行许多解决办法，希望能使城市清洁。第一个方法是：把乱扔垃圾的罚金提高一倍，实施后收效甚微。第二个方法是：增加街道巡逻员的人数，然而实施成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容每两个星期更换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾扔进垃圾桶里，城市因而变得整洁起来。

这个实践证明，用一种柔性引导的方式，让人们在遵守规范、维护秩序的行为中获得心理的满足和愉悦，效果远比惩罚手段好得多，也不致引起大家对“管理”的抵触。在人力资源管理中应用这种方式的关键，在于“疏堵结合”，当员工做了影响绩效的行为时，多从员工的角度思考问题，设计“垃圾桶”，吸引他们主动丢弃诸如此类的行为“垃圾”。

在垃圾桶上安装感应式录音机，丢垃圾进去就播出一则故事或笑话的方法，既省钱，又不会让人们感到厌恶。同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力。员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲？是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析。在处理员工偷懒的问题上，加强沟通很重要。必须注意的是，让员工超时且拘束地工作，已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工的工作积极性和创造力。在管理中，如果只是硬性地规定员工应该做什么，怎么做，否则会受到怎样的处罚，结果往往是事倍功半。

这是因为，一方面惩罚机制容易诱发员工的逆反心理，另一方面抑制了员工积极性和创造力的发挥。比如，让我们头痛的习惯性违章问题，喊了几十年“杜绝习惯性违章”的口号，监管的手段不断在增多、处罚的力度不断在加大，然而习惯性违章现象仍时有发生。这不得不让我们反思，原因何在？除了完善的制度和严厉的处罚力度，难道我们还缺少什么？是的，我们还缺少以人为本的管理理念，管理中强调硬性太多，而人性化的东西太少。在管理中应该多站在员工的角度，正确引导，帮助员工自觉排除行为垃圾。

比如，为了防范员工上班打电话影响其他同事办公或者影响卖场柜台形象，在严肃工作纪律的同时，可以在办公区之外或店铺内部设立一个“绿色通话区”，既能方便员工在有紧急私事时及时处理，又能引导他们主动改掉影响工作的毛病；再比如，面对客户投诉率高的现象，在加压刺激的同时，可以对员工定期评选“服务之星”、“客户满意之星”等奖项，并给予适当奖励，服务质量一定会得到很大提高。

这种管理思路同样可以用来解决时下困扰许多管理者的员工上网问题。据报道，许多企业甚至自发组成了“反庐舍联盟”，对迷失于网络社交游戏的员工进行监督、教育甚至严惩。种种严肃的管理手段当然无可厚非，但对员工的这种状况不能简单以“偷懒”、“不思进取”下定义。客观公正的做法，应该是首先根据员工的岗位情况评估心理压力程度，适当调节他们工作和游戏的时间比例，给予员工“理直气壮地”偷懒和放松的时间。比如合理设定员工每天上外部网的时长。在此基础上调整工作内容，适当施压、教育、监督，让员工在放松之后尽快产生紧迫感，主动将造成低效的行为限制在某个时段或空间里。

人都是有惰性的，偷懒是人的通病，企业要解决的是如何在维护员工自尊心的同时，巧妙地祛除员工的惰性。

智慧悟语

要解决员工在工作时间偷懒的问题，用监管和处罚的手段实际上是很难奏效的，因为员工的工作成效主要靠其工作效率，所以管理者要善于利用合理的方式方法克服员工的惰性。

32。赫勒法则：有效监督为员工添动力

定律概述

拿破仑有一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。拿破仑发现这河面并不宽，不但没有下水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：“你不自己爬上来，我就把你打死在水里。”那男孩见求救无用，倒增添了生命危险，便格外拼命地奋力自救，终于游上岸。这个小故事和赫勒法则有异曲同工之处。赫勒法则是由英国管理学家H·赫勒提出的，其主要内容是：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。就是说，如果没有有效的监督，员工就不会有工作的动力。该定律启示管理者必须做好预警、检查、考核工作，以此来调动员工的工作积极性。

从本质上来说，人都是有惰性的。管理之所以成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正做到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，挥动好你的指挥棒。

企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行合理地实施，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和积极性，但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，是让你的员工“动”起来的一个重要方法。

海尔集团的成功与其高效的监督管理机制密不可分。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为五项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责部门的经营状况。这五项指标被赋予不同的权重，最后得出评价分数。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长做工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上。

在这种严格的监控机制下，海尔员工的积极性和主动性得到了最好的发挥——人人争当最好。同时，海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。监督和激励的良性循环使海尔不断从成功走向成功，最终使“海尔”成为了世界知名品牌。

美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩的工作呢？该公司也是利用了合理有效的监督激励措施。

有一次，上海肯德基有限公司收到3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客，秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。

如果没有监督和激励，现代企业是不可能成功的。俗话说“水不激不跃，人不激不奋”，公司没有有效的监督，就不会有可喜的工作成绩。明智的管理者会利用监督这把利剑，促使员工们心怀紧迫感，满怀热情的投入到工作中。

智慧悟语