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第二章 好口才让销售顺顺当当（第3页）

当我们接触客户的时候，客户总是会有很多的借口，在那个时候，我们的销售过程总是比较艰辛的，所以就坐下来讨论，如何才能够更有效率地接触我们的潜在客户，我们知道潜在客户或者是那些在企业内能够有决定权来决定是否购买我们产品的人，他们背后真正的需求是什么。每当我们打电话到一家公司或者去拜访一家公司的时候，我们会首先向他们公司的接待小姐说，请问你们公司负责产品采购的是哪一个单位或是哪一个人？当我们得到这个信息之后，我们就要求接电话的小姐，将电话转到这个经理或是老板那里，然后就直接地问：“某某经理，请问你有兴趣了解在未来的3～6个月之内提高贵公司30%~50%的业绩的方法吗？”

通常我们所得到的第一个回应会是什么呢？大部分的客户会问：“这是什么东西呢？”而我们就要直接说：“如果你有兴趣的话，我可以去拜访你，只要花10分钟的时间。”当运用这种方式后，你发现有80%以上的机会，可以很容易地见到你的潜在客户。

开场白还可通过自问自答的方式来设计。我们应该想想，客户如果问我们：“为什么我应该放下手边的事情，专心听你来介绍你的产品呢？”这时候你的答案应该在30秒之内说完，而且能够让客户满意并且吸引他的注意力。所以设身处地地站在客户的立场来问问你自己，为什么他们应该听你的，为什么他们应该将注意力放在你的身上，记住，开场白只有30秒。

好的开场白应该会引发客户的第二个问题，当你花了30秒的时间说完你的开场白以后，最佳的结果是让客户问你，你的东西是什么？每当客户问你是做什么的时候，就表示客户已经对你的产品产生了兴趣。如果你花了30秒的时间说完开场白，并没有让客户对你的产品或服务产生好奇或是兴趣，而他们仍然告诉你没有时间，或是没有兴趣，那就表示你这30秒的开场白是无效的，你应该赶快设计另外一个更好的开场白来替代。

你要从头到尾控制着买卖的气氛，让顾客对你一见如故，不要让对方有机会说“不”。

5迸ぷ僵局，缓和气氛

谈　　判以互利互惠为目标，以洽谈磋商为手段，以认可合作、签约成交为终结。但谈判又是一种竞争，其结果的“互利”并非均等式的“二一添作五”。谈判结果各方满意的程度又常常以双方的优势、实力、经验对比为转移。因此，当我们在谈判中感到陷入于己不利的困境时，必须善于采取一些出其不意的特殊口才技巧，扭转原来的危机，并从中谋求更多的利益。

在谈判的过程中，由于双方维护各自的利益，使得一些项目能够达成协议，而在另一些项目上出现意见分歧，有时甚至使谈判出现了僵局。这时候，我们若不打破僵局，谈判就无法进行下去。要想打破僵局，一方面我们可以用语言鼓励对方在这方面努力；另一方面可以利用寻找替代的方法来完成。

（1）亮底求变法

就是出其不意地撇开原来已谈妥的事项，通过亮出己方的客观困难、局限性，请对方承诺我方的新要求。新的要求虽然似乎显得有点不守信用，但因我方不是以翻脸不认账的强硬态度出现，而是以我方的客观困难为据，作了合情合理的解释，有时是会获得一定效果的。

其原因有二：

一是谈判本来对对方较有利，对方更急于达成协议，他们出于“惜失心理”有可能被迫重新作出某种程度的妥协来保住前边的谈判成果。

二是人类常有某些帮助弱者实现某种愿望的自炫心理，这种“亮底求助”法用得好，能引发对方的这种心理，让对方既表现了商务上的最大实力与宽宏气魄，又表现了维护合作、目光长远的卓越见识，他们有时候是会欣然接受的。

（2）车轮战术

这种战术往往是在谈判中段，处于形势不利的一方为了扭转局面而采用的手法。

比如，由于己方因原先考虑不周，作了某些不当的承诺；或者双方的谈判陷入僵局，我方又说服不了对方；或对方眼见形势有利，急于成交，咄咄逼人，我方难以招架之时。使用此法者抓住对方此时急于求胜、害怕节外生枝的“惜失心理”，有意制造或利用某些客观原因，让上级适时召回或撤换原先的谈判负责人或某些重要成员，让另外一个身份相当的人替代，并利用其作为新介入者的有利条件的特殊情况，改变谈判局面，使之朝着于己方有利的方向发展。

其具体策略是：

①如果需要撤销前边的于己不利的允诺，替补者可以用新的负责人的身份，作出新的有理有据的分析，否定前任所作出的让步与承诺的不合理性，提出新的合作方案。

②如果需要打破僵局，替补者可以避开原来争吵不休的议题和漩涡，另辟蹊径，更换洽谈的议题与角度；也可以继续前任的有利因素，运用自己的新策略，更加有效地促使对方作出新的让步；还可以以对方与前任矛盾的调和者身份出现，通过运用有说服力的资料、例子，去强调所谓公平、客观的标准与双方的共同利益，使大事化小、小事化了，以赢得被激怒的对方的好感，为下面谈判的正常化打下基础。

③如果对方成交心切、咄咄逼人时，替补者出现后可以利用对方怕拖、怕变的心理压力，以新的分析为依据要求谈判重新开始，从而迫使对方改变态度，为了维护原方案的主要利益而主动作出新的让步。

事实上，在车轮战术中，替补者是有其特殊的优势和作用的。因为他借助前任的努力，已比较了解对方的长短之处与特点，可谓知己知彼，而对方对我方替补者则一无所知；另一方面替补者虽然也是己方代表，但他与前任毕竟又是两个人，他对前任的意见比较容易找出理由来提出不同见解。这样，他“进”可以凭借原有成果继续扩大；“退”则可以把责任往前任身上一推而另起炉灶；还可以打扮成“协调者”来提出实际上仍有利于己方“合理化建议”。

（3）软硬兼施法

就是在谈判中遇到某些出乎意料但又必须马上作出反应的问题，或在某些问题上对方完全应该让步却偏偏不肯让步，从而使谈判陷入僵局的情况下，我方的负责人（或主谈者）找一个借口暂且离开，然后由事先安排充当“硬相”（又称“黑脸者”）的谈判者披甲上阵，佐以在场副将（又称“协从者”），以突然变得十分强硬的立场与态度，与对方展开唇枪舌剑的较量。死磨硬缠，寸步不让，从气势上压倒对方，给对方造成一种错觉。从而迫使对方无可奈何地开始表示愿意考虑让步，或者诱使对方在怒火中失言失态。

一旦“硬相”的“拼博”取得预期效果时，原先的负责人及时回到谈判桌上，但不必马上表态，而是让己方的“调和者”（原先有意不介入“拼搏”）以缓和的口气和诚恳的态度略述刚才双方的矛盾，然后我方负责人根据对对方心态的分析，以“软相”（又称“白脸者”）的姿态，以协调、公允的口吻，诚恳的言辞，提出“合情合理”的条件（往往高于或等于原定计划），使对方刚才“失势”时颓丧恼怒的心态得到某种程度的缓解与补偿而乐于接受。

在这过程中，如果有必要，作为“软相”的负责人甚至应辅以对己方“黑脸者”粗鲁言行的批评训斥，以顾全对方的面子，并向对方致歉。这样，在一“软”一“硬”两班人马的默契配合、交替进攻之中，我方正好摆脱困境，重新掌握主动权。

（4）权限抑制法

权限抑制法就是假如在谈判中发觉形势对己方太不利，想借故使谈判搁浅以求转机；或对己方已承诺的条款感到太亏，想改变条款，实施者出其不意地将并不在谈判桌上的“上级”或“第三者”抬出来，声称某些关键的问题谈判者无权决定，需请求上司或者有关主管部门审批；或者以请求委托者批复为借口，把矛盾转移到非谈判者身上，使谈判搁浅，让对方除了被动地等待别无他法。然后，借口上司或有关委托者认为对方条件“太苛刻”，不予批准等理由，迫使对方作出让步。

面对这种情况，对方只有两条路：要么作出适当让步来达成协议，要么退出谈判。由于大多数谈判者都不甘心因小失大，只好以退让求成交，这就是权限抑制法的效果了。

（5）寻找替代的方法打破僵局

在谈判中，因双方各执一辞、相持不下时，双方的交易也就自然而然地陷入了僵局。这时候如果光用语言去打破僵局是不容易成功的。在这种情况下我们就应当考虑选用其他方法去化解僵局。可以采用以下具体替代方法：

①更换商谈小组的人员或领导者。

②另选商议的时间。例如，彼此再约定好重新商议的时间，以便讨论较难解决的问题。因为到那时也许会有更多的资料和更充分的理由。

③改变售后服务的方式。例如，建议减少某些繁琐的手续，以保证日后的服务。

④改变承担风险的程度。愿意分享未来的损失或者利益，可能会使双方重新走向谈判桌。

⑤改变交易的形态。使互相争利的情况改变为同心协力、共同努力的团体。让交易双方的老板、工程师、技工彼此联系，互相影响，共同谋求解决的办法。

⑥找一个调解的中间人，当然这个人要有一定的威信和协调感召能力。

⑦设立一个由双方人员组成的研究委员会。

⑧适当让步，让对方有更多的选择机会。

⑨先跳过这个问题，讨论其他较容易解决的问题，然后再留待合适的机会解决难解决的问题。

⑩暂时休会，适当地放松中通过联络双方感情，再以较缓和的态度来解决问题。