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第五章 付出最激情的行动02（第3页）

而天生就好斗的比尔·盖茨，可不想当什么慈善家，他还没玩够呢!在接受《时代》周刊记者采访时，他说：“我迄今为止所做的一切，仅是热身运动。顺便说一句，我们正在研制的‘视窗97’比‘视窗95’无疑更会完善许多。”

不甘心受制于人的比尔·盖茨，看起来，他还准备大显身手，根本不在意别人的反对。事实上，以他此时的实力，即使是他的对手和敌人一起联合起来对付他，他也不在乎。那么，“视窗95”有什么好处，居然会惊动全世界呢?首先，是它操作简单，易学易会。据美国可用性科学公司的测试报告，“视窗3。1”的用户仅仅在自学“视窗95”软件20分钟后，就能基本掌握操作要领，经90分钟学习后，其使用“视窗95”的效率便可达到使用“视窗3。1”的两倍以上。

方便消费者的操作是“视窗95”的最大特点，它重新设计的用户界面，与日常生活概念更为贴近、更为简洁，增加了诸如“即插即用”等新技术。这样使得“视窗95”安装更为简便，硬件扩充更为方便，甚至为残疾人使用也提供了各种特殊方便。

此外，“视窗95”是新一代的32位操作系统，支持32位应用软件和驱动程序，具有颇为良好的系统性能，它具有比“视窗3。2”多得多的打印、图形显示、磁盘存取和网络存取速度。它支持同一时间运行的多个软件，并内含有多种网络支持，可以直接挂接多种网络，内建拨号网络功能，可以通过网络或电话等多种方式访问信息资源。

效率性、多用途也是微软公司设计的指导思想。“视窗95”有更完备的系统管理能力，可提高电脑科学管理水平，提高电脑的安全性，它是第一个专门为提高管理性而设计的视窗版本，可在本机上对“视窗95”个人机进行管理，也可由授权的网络管理员远程管理。故此，世界知名大公司都大规模使用“视窗95”软件，用以提高生产效率。

由此可见，“视窗95”充分考虑了用户的利益，受到用户喜爱也是必然的。因此，微软在“视窗95”上的成功也并非侥幸。1996年，微软公司的微软品牌产品跻身于全球十大品牌前列，公司总裁比尔·盖茨也以200亿美元的个人财产高居《福布斯》杂志公布的全球富豪排名表的榜首。

客观地说，微软公司的无限扩张虽然损害了不少国家、不少企业的利益，但它的总体策略是合乎正道的，对全人类的发展更多地起到了促进作用，而不是阻碍作用。由此看来，微软总裁比尔·盖茨的雄才大略不仅表现在出人意料的竞争手段上，更表现在他懂得市场奥妙，全方位与消费者沟通，开发消费者需要的产品上。

微软取得了令人惊叹的成功后，它独特的管理也成了工商界乃至学术界讨论、研究的话题。有人认为，微软的管理源于比尔·盖茨咄咄逼人的挑战性。他那种不知疲倦喜好挑战的干劲直接形成了微软公司最鲜明的个性。其宗旨是：绝不能无所事事，而必须事事主动。在其他公司看来无足轻重的东西，在微软公司内部会成为可能被对手赶超的烦恼。这种刻意保持领先优势的愿望，有时简直到了草木皆兵的地步。例如，微软的市场销售形势一派大好，微软的核心成员之一纳森·梅沃尔德却认为：“靠经销赢得收入和利润，是再脆弱不过的了。不管你产品如何地好，但你离失败永远也只有一步之遥。”

梅沃尔德是一位海滩运动的狂热爱好者，他有一句名言是：“如果想冲浪，就得把会冲浪的人放在冲板上，只有这样才能使公司蒸蒸日上。”他还说：“大多数公司都把人留在海滩上，指手划脚，大声吆喝着向右向左之类，结果是不言而喻的，那就是公司关门大吉。”

微软公司的管理中，渗透了比尔·盖茨不怕风险、勇于挑战的特性。当一项新产品失败的时候，其他公司一般都倾向于将损失降低到最低限度，因而及时收兵。但在微软，如果认为它在战略上和市场上很重要，是决不会放弃的，反而会加大力度和投入。

对此，微软公司的副总裁史蒂夫·鲍尔默说：“即使有时撞得头破血流，也不要紧。”

当然，微软公司取得成功的主要原因，还是有比对手看得远，想得深的远见卓识。

盖茨说：“人们常常要我解释微软成功的奥秘。他们想知道我们的公司如何由小到大的成功奥妙。当然，这不会是一个简单的答案，但运气是一个因素，除了运气之外，我想最重要的因素还是我们最初的远见。”

当年，比尔·盖茨和艾伦仅看了一本杂志上一幅小型电脑的照片，就断定电脑必然进入每一个家庭，于是他们就开始行动起来，这已给后来者制造了一段需要追赶的距离。由于他们先走了一步，故此占了天时，也因为他们先走一步，才使他们有可能聘请到一大批真正的电脑软件设计天才。由于他们初期的成功，使得他们有能力建立起一支全球范围的销售大军。于是，马太效应起了作用，他们可以充分利用每年的高额收入，比别人更多地投入人力、物力来开发新产品。这样就形成了一个良性循环，像滚雪球似地越滚越大。

当然，对每个创业者来说，不管是先走一步还是后走一步，使自己的公司形成良性循环，才是取得成功的真正秘诀。

在行动中，体现你存在的价值。

——比尔·盖茨

出招一定要“稳”

聪明的商家不打无把握之仗，在机遇与风险的挑战面前，只有那些了解自己，了解对手的人，才能“知己知彼，百战百胜”。

比尔·盖茨说：天底下绝对没有“天上掉馅饼的好事”。你想取得成功，就必须先从行动开始，而什么样的行动，就会产生什么样的结果。尤其在激烈竞争的商场上，在你迎接对手的挑战时，你不仅要用自己的实力说话，而且在出招时一定要“稳”，这样你才能抓住有利时机，把对手“挑落马下”。

比尔·盖茨在与对手的决战中，表现出来的总是一味的咄咄逼人。在20世纪90年代初，微软的光芒吸引了美国反垄断法的注意力。美国联邦贸易委员会开始调查微软的市场行为，主要是针对其操作系统与应用软件一起捆绑销售的方式，这种搭售方法正是反垄断法“专政”的对象之一。不过作为信息时代的美国传奇，微软习惯了法律对它网开一面的照顾。1993年，司法部接管调查工作，才使微软有点紧张起来。1994年，司法部对微软的市场行为作出限制性裁决。尤其是当微软准备购并财务软件市场的领头羊——Intuit公司时，司法部挺身而出，指控这起兼并为非法，微软不得不放弃了这个烫手的山芋。

1995年，法院作出裁决，禁止微软将不同软件产品强行捆绑，这与其说是司法部的胜利，不如说是双方体面的“言和”，因为微软毫发未损，而且也认定这项裁决将束之高阁。

微软给人最深的印象就是其好战的本性及一贯咄咄逼人的策略，用比尔·盖茨的话来说：“任何会动的东西，都是我们的猎物。”也正是非凡的野心和一往无前的气势，成为微软不断成功的动力源泉。20多年来，微软如同一头风度翩翩的大白鲨，游进了金鱼池中，令对手闻风丧胆。在比尔·盖茨的率领下，不但在原有的业务领域内巩固了垄断地位，也频频开拓可供占领的全新疆界。

1994年元旦，这位世界上最具价值的年近40岁的单身汉终于结婚了。成家后的盖茨并没有收敛自己的“野心”，而且他马上投入了一场更赤裸裸的野蛮战争中：围剿网景公司的浏览器。这是一场力量悬殊的肉搏，胜利的天平必然要向盖茨倾斜。但是，这场计算机史上最惨烈的战争不会有任何胜利者。盖茨在市场上笑傲江湖，但他的代价可能任何人都难以估量。1996年，盖茨喜得千金，但反垄断法也开始收网。

如今微软已成为了业内的“帝国”，除了主宰PC操作系统和办公软件外（这是微软的命脉），还插足个人财务软件、教育及游戏软件、网络操作系统、商用电子邮件、数据库及工具软件、内部网服务器软件、手持设备软件、网络浏览器、网络电视、上网服务以及近20个不同的万维网站。拉尔夫·纳德说：“与约翰·洛克菲勒不同，盖茨清楚地认识到，他的垄断行为没有界限。”除了反垄断法，他已天下无敌。

当你采取行动，一定要有必胜的把握

——比尔·盖茨

出招一定要“准”

出招一定要“准”，几乎是每一个成功者的必经之路。谁目光锐利，谁就能看准来到身边的机遇，并做出果断的选择，谁就能扬起了驶向成功的风帆。

比尔·盖茨说：如果你想有所作为，干一番辉煌的事业，那么你在采取行动时，出招一定要“准”，只有这样才不会放过来到身边的每一次机会。

下面我们来看看比尔·盖茨的自述，从中可以窥见一斑：

怎样才能创建革命性的软件？有一个好主意重要还是把这个主意转变成一种产品更重要？我们是否应当进行前期研究，还是应该对已有的产品进行不断改进直至满足要求？我们是否应该成为巨人，还是站在巨人的肩膀上？答案常常是两者兼而有之：大多数的软件都融合了发明、灵感和不断地改进。

不管融合了什么，仅有好的想法不能成功。你还必须建立一个能够把这些想法转变成为使用方便、具有极大价值和广泛实用性的产品和服务的环境。你还必须能够面对未来做出冒险的决定，能够对某种技术和某个战略几年没有回报具有承受能力。人们很容易在当前的市场和竞争对手方面花费时间，但却对未来将要遇到的事情没有准备。这就是我为什么一年之中安排几个“考虑周”的原因，在这段时间中我解读、分析未来的发展趋势，对未来做出猜想并非易事。

在1975年，人们认为个人计算器业应当与当时的整个计算器业一样，从生产计算器的商家那里购买软件。几乎没有人发现这是一个完全不同的“软件业”。保罗和我不这样看。我们相信计算能力将更加廉价，来自不同制造商的计算器将充斥每个角落，软件应当能够从这个趋势中受益。因此我们决定为个人计算器编写并提供软件，但却不涉及硬件的制造和销售。

我们的第一种产品是MicrosoftBASIC。当时BASIC语言业已应用于大型计算器，但是我们知道它同样也是个人计算机的理想选择。因为它非常简单并且容易学习，而且能够创造复杂的程序使计算器完成有用的工作，一旦我们创建了一个能够适用于早期计算器内存有限的BASIC版本，我们就开始对它进行扩充、增添新的命令以发挥功能更加强大的机器的优势。今天，VisualBasic是世界上使用最广泛的编程语言。利用它编写的软件令人叫绝。在过去的这些年中，BASIC对于我们许多的成功都是至关重要的。