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059 秀才买柴记（第1页）

有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰少，请减些价钱吧）。”卖柴的想了半天，也没搞懂这呆秀才的意思，想到他前几句话，自己要是卖给他柴还得一路这么琢磨着过来，不由得来气，于是干脆懒得理他，担着柴就走了。

以上的例子说明，管理者最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，过分的修饰反而达不到想要达到的目的。

美国惠普公司根据上边所述的原则创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。

为此，惠普公司办公室的布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造了一种无拘束和合作的气氛。

单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。打破各级各部门之间无形的隔阂，创造相互之间融洽、协作的工作方式是提高工作效率的良方。

沟通如此重要，有的管理者也努力地与员工沟通，但很多人仍然觉得与员工之间的沟通有障碍，这是什么原因呢？

管理学理论认为，组织结构造成的职位差别是沟通的客观障碍，特别是在等级森严的组织内，往往只能实现下行的单向沟通，而上行沟通就比较困难。因为在这种组织内，人们过于重视信息的来源，而信息本身往往被降到了第二位，地位较高的人发出的信息容易引起人们的重视，而地位较低的人发出的信息往往受到忽视。

一般说来，地位重要的人发出的信息通常是重要的，但并不一定必然如此。如果不加区别，就会使地位较低的人发出的重要信息不被重视，而地位较高的人发出的不重要信息却受到了不必要的重视。这也是沟通障碍的一种。职位上的差别更是经常地造成了情感沟通的障碍，表现为管理者高高在上，难以亲近，以至于造成被管理者消极，管理者也被动的局面。所以，管理者，特别是高层主管人员，应当极力克服职位差别对沟通的不利影响，努力从组织的存在与发展、组织目标的实现这个角度去促进管理者与被管理者以及组织成员间的沟通。

日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，同时也以最会栽培人才而出名。有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40％的决策是我真正认同的，余下的60％是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。”

经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。

“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨道上。但我想，一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

作为一名管理者，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你会、你知道”。

信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。管理不是独裁，平时高高在上的管理者，要懂得尊重人权，重视个体。友善地询问和关切地聆听相当重要。如果很好地做到这些，你就会发现，与员工沟通起来其实很容易，有时候他们甚至跑过来跟你主动沟通。