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第六章 借用方法缩短成功里程（第2页）

当柯金斯命令一个做书记的下属帮忙套信封时，那个年轻职员认为做这种事情有碍他的身分，便争辩说：“我不愿意干!我到公司里来，不是来做套信封的工作的。”

柯金斯听了这话当然怒上心头，但他仍若无其事地说：“好吧，既然做这件事对你是种侮辱，那么就请你另谋高就吧!”

于是那个青年一怒而出，跑了许多地方，换了好几种工作，最后他还是鼓起勇气重新回到福特公司来工作。他与柯金斯先生见了面，很诚挚地说：“我在外面经历了许多事情，经历得愈多，愈觉得我那天的行为错了。因此，现在我仍想回到这里工作，不知你还肯任用我吗?”

“当然可以。”柯金斯说。“因为现在你已完全改变了。”

柯金斯先生提供给那青年的意见并没有错。如果那个青年当初接受他的意见，又何必到外面去兜那样一个大圈子呢?

后来，柯金斯先生述及此事时说：“那个青年开始尊重别人的意见，不再独断独行，现在他已成了一个很有名的大富翁。”

如果我们希望做事少碰钉子、失误少，最聪明的办法，就是多多参考别人的意见。有许多意见，常常是人家付出了极大的代价换得的经验之谈，他既然肯让我们不费吹灰之力地去利用，我们又何乐而不为呢?其实，世上再没有比听取别人的意见更容易做到的事了。但一般经验不足的人，可能大多不愿那样去做。

我们向人求教时，切勿先被一种成见所蒙蔽，以为自己平日对于某人的印象极佳，那人说出来的话，便一定没有错，这就是失去了理智的行为。实际上，我们应该先知道那人对于所问的事情懂不懂，有没有经验才行。

美国杂货业大王凡瑞迈可说：“年轻人平时最大的错误，就是对于任何事自己都先存了一种成见。当他们去请教于人时，实际上，并没有存着探索真理或求教有识者经验的目的。他们最后无非是希望对方对他的意见大加夸奖一番。如果对方给了他一个否定的回答，他往往不区别事情曲直，只是大失所望，最后还是依自己的意思去做。”

如果我们知道求教于人并非是让自己心意得到满足，而是找到出一个正确的方法来，就应该真心、虚心地向人求教。正所谓“谦受益，满招损”，如果我们获得了比自己想法高明的意见，就该毫不吝惜地把原来的想法抛诸脑后。

失败是成功的方法

在成功途中，失败是不可避免的。我们常说，失败是成功之母，但没有人愿意失败，哪怕一次也不愿意。所以我们必须学会从前人那里去学习成功经验，同时我们也一定要关注他们的失败经历。

值得注意的是，每个人的成功大都有各自偶然的因素，但失败却有一些共同点，比如说一个企业的破产，就可能因为战略失误、内部管理失调、现金流不畅、用人错误等因素，而这些错误都是以后的企业很可能重蹈覆辙的。尤其是我们遇到一件以前没有人成功过的任务时，更加要认真分析失败的原因，从而汲取教训，调整我们的策略，改正我们准备工作中的隐患和不足，并在实施过程加以提防。

在美国硅谷，九成心上的创业投资公司都没有上市，而且很多公司都经历过大小不一的失败。在这里，员工在午餐后谈论得最多的是失败的案例。而这里的媒体和舆论也是这样，着重于对失败的分析和研究。在这里，失败是成功的，不谈论失败才是失败的。

开创小型机王国的DEC创始人奥尔森和开辟文字处理机时代的王安，曾被比尔·盖茨誉为“技术和市场结合的典范”，也是他学习的榜样。但同时，奥尔森和王安晚年所犯的严重错误，使他们的公司错过了PC机时代的这一严重教训也使比尔·盖茨引以为戒。

盖茨说：“假如王安不犯错误，也许就没有今天的比尔·盖茨了。”他还说，“我决不会像奥尔森那样贪恋到67岁才退下来。”

对于前人的失败，我们可以学到很多东西，有可借鉴的，也有应抛弃的。只要我们认真总结分析，就一定能找到更可行的方法。

中国历来是一个水患成灾的国家，从先民开疆辟土开始，我们就祖祖辈辈开始了和洪水的不断斗争，也不断地在前人失败的基础上获得了治水的成功经验。

大禹治水是一个广为流传的故事。禹的父亲鲧花了9年时间治水，没有把洪水制服。因为他只懂得水来土掩，造堤筑坝，结果洪水冲塌了堤坝，水灾反而闹得更凶了，结果因办事不力被新的部落首领舜砍头。舜又让鲧的儿子禹去治水。禹改变了他父亲的做法，用开渠排水，疏通河道的办法，经过13年的努力，终于把洪水引到了大海。

由于科技水平和治水工具的落后，中国历代的治水从来就没有一蹴而就的时候。大水大灾，小水小灾，尤其是曾孕育中原文明的黄河经常决口，泛滥成灾。历朝历代都将治理黄河、堵塞决口当作一件大事来抓。在同黄河水患的搏斗中，锻炼出一批有丰富经验的水工，高超便是北宋庆历年间的一个水工。

庆历8年（公元1048年）6月，黄河在大名府的商胡（今河南濮阳县东）决口。宋仁宗命三司度支副使郭申锡亲自去监督修河堆口工程。因水势凶猛，水工们花了很长时间也没堵住缺口。

以往堵决口时，在快要合龙时，要在决口放下合龙用的埽，以使河水断流。堵决口的关键就在这最后一下，所以也叫它“合龙门”。

埽是—种堵决口的器材，它用秸杆、土石卷成大圆捆，直径有三四米，长有100米。埽的两头用牵绳拉着，放到水中，以堵塞决口。

当时，黄河的决口有一里多宽，人们从两头筑堤，可到快要合龙时，100多米长的埽放下去都被急流冲走。这时高超便对郭申锡谈了他的看法。他认为埽身太长，岸上的人没有足够的力量使它沉到河底，水流又急，缆绳崩断，埽便被冲跑了。应将一百米的埽分成三节，每节30多米，中间用绳索连接，先放第一节，等它沉到河底，再压下第二节、第三节。但别的河工认为这样不行，30多米的埽太小，不足以堵塞决口，只会白白地浪费许多工料。

高超解释说：“第一节埽下去，确实不能将决口堆住，但水势却能减小一半；这时放第二节埽就不用那么费力了，水势基本上可以控制了；再放下第三节埽，那就像在平地上施工一样容易了，人力也可以展开。同时，在放第三节埽时，前面放下去的两节埽已经被泥沙淤住了，还能省许多人工。”

可是，负责的官员郭申锡觉得高超的意见太天真，100多米的埽都被水冲走了，把30米长的埽放下去岂不是更不顶用。于是，郭申锡没有采纳高超的建议，还是按老办法，结果埽不断被冲跑，决口也越来越大。

宋仁宗得知，决口非但没有堵住，反而愈演愈烈，十分震怒，大骂郭申锡办事不利，并当场将其免职。这时，大名府的留守贾昌朝看到了郭申锡做法的失败，认真分析了高超的建议，决定采纳，并当即派人四处打捞漂散的埽料，采用高超的方法，最终将决口堵住。

从前人的失败中找成功的方法是我们降低尝试成本，争取更快成功的有效途径。对于失败者而言，失败不但是自己的一种宝贵经验，也应当勇敢、慷慨地与他人分享。毕竟一个人的智慧和见识是有限的，如果大家都能将自己失败的原因说出来，就能得到更多人的意见和建议，我们下一次的成功就又有了更多保障。

当我们用一个苹果和别人交换苹果的时候，我们得到的仍然是一个苹果，而当我们与别人交流思想的时候，我们得到的是双倍的思想回报。失败的经验也是这样——既然我们可以从他人的失败中得到成功的启示，我们也应将自己失败的心得告诉他人，结果一定是得到大于付出。

量身剪裁学会“借”

对于别人的成功经验或是有效模式我们应该积极引进，但我们必须明白，这毕竟是“借”来的东西，毕竟和我们自身的实际情况存在差别。“拿来主义”的精髓就是“扬弃”：留下有用的东西，抛去不适用的；留下适合我们的，改造不适合我们的。不管是一个国家引进社会经济制度，一个企业引进管理经营制度，还是个人学习已有的成功模式，我们都必须坚持“量体裁衣”的原则，将引进的东西结合自身的特点本地化、特殊化、个性化。

作为中国民族产业的骄傲的海尔正是靠着一股子善于模仿、善于学习的劲头，将一家亏损147万元，连贷款都借不到的电动葫芦小厂做成了一个年销售额406亿元，并保持了80％的平均增长速度的国际知名企业。

1991年海尔冰箱第一次进入德国，海关和商品检验局都不相信中国产品，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。海尔请检验官把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰箱获得的“＋”号最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多几个“＋”号。德国零售商闻讯赶来，当场签订了2万台的合同。事实证明，“中国造”完全可以和“德国造”，甚至“日本造”、“美国造”一比高低。而海尔以事实证明他们不仅完全掌握了德国的生产技术和质量管理水平，而且还青出于蓝而胜于蓝，将产品做得比“老师”更好了。

海尔的目标是借鉴西方和日本的管理经验并与中国实际相结合，创中国的世界品牌。

海尔管理模式就是日本式管理（团队意识和吃苦精神）＋美国式管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓。