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第36章 经营数一数二3（第7页）

同研究所一起制定研究计划。

在过去18年中，韦尔奇曾250多次出现在克劳顿学校的教

室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过

课，这是非同寻常的。学员们在这里看到了杰克身上的一切：管

理学理论家、战略思想家、商学院老师和公司偶像。虽然他出生

于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰。在1993年

夏天，该部门从中国的地方航空公司接到了总价值高达4。25亿

美元的两笔定单。通用电气公司飞机发动机部的负责人说：“10

年后，亚洲将成为我们最大的市场。”

了解通用电气公司的高级管理人员为什么如此看好中国市场

的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略

分析家们对中国进行了全面分析。他们认为：

（1）中国有12亿人口的市场；

（2）中国国内生产总值增长率为10~15%；

（3）有勤劳工作的文化背景；

（4）通过现在华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；

（5）台湾、香港和内地最发展地区正在紧密联系，这是以惊

人速度开放的特大市场；

（6）****~1993年通用电气公司对和香港地区的出口每年增

长20%（主要是飞机引擎和发电设备）。

这项战略转折的关键在于改变了通用电气公司的管理结构，

把韦尔奇的得力助手们推向业务第一线并且尽力促使他们在独特

的第三世界文化范围中管理业务。弗莱斯科把他们称为“跨国精

英”。今年夏天，弗莱斯科把詹姆斯·麦克罗尼从康州普莱思维尔

的部门调

到香港担任要职，负责通用电气公司的业务开拓工作。

这位很快被提拔的高级经理中的中坚人物很年轻，他指出：“我

们的确想要在亚洲获得同我们在美国一样的市场份额。”麦克罗

尼最新采取的行动是对在海外的管理人员进行调整，把在亚洲的

高级管理人员增加一倍，达20人。

这些部署都是根据通用电气公司对这一地区的预测做出来

的。生产发电机和燃汽轮机的电力系统部预计来自亚洲的业务占

50%。医疗设备系统部同样如此，其海外营业收入的比重已经从

1985年的15%增长到现在的50%。由于国内航空公司一蹶不振，

定单数量骤减，通用电气公司飞机发动机部的业务大受影响，但

通用电气公司不惜余力地在亚洲经济高速发展的国家和地区拓展

业务。在印度尼西亚，通用电气公司承担了20亿美元的发电站

项目的部分工程，并且为其提供了一系列技术，帮助改善该国的