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第二章 目标管理 力求全胜成就鳌头之霸业（第1页）

孙子兵法》十分重视战略目标的定位，孙子对战略目标的定位就是一个“全”字。“全”是孙子战略思想的核心，是战争本质和战争效益观在孙子战略思想中的生动体现，也是孙子战略思想所追寻的最佳目标。只有建立战略目标，才能明确对竞争结果的最终期望。目标定得越低，企业最终达到的成就就越低；目标定得高，企业才能获得对手无法企及的成就。

1．远景目标为前进指明方向

【原文】

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？

【译文】

用兵打仗之前，君主或统帅都要在庙堂之上进行策划谋算。谋算得多，非常周密，胜过了敌方，在战争中取胜的机会就会多一些；相反，谋算很少，很不周密，不能胜过敌方，取胜的可能性也就会很少，更何况不作筹划、毫无有利条件的呢？

【评析】

“多算胜，少算不胜。”《孙子兵法》强调兵马未动，策划先行。正因为兵家追求的是胜利，所以兵家的立足点就是庙算诡道。诡道和策划在此有了极为现实的意义。它是基于对现象的观察，天时（气候的种种变化）、地利（地形的险易、高下、远近、河流、山川等）、人事（包括将领、法令、政治、士卒、军需等）等等现象都是兵家必须仔细观察的。

因此，战争的决策者一定要在战前做周密的谋划，对战争中可能出现的种种情况做出不同的估计和安排。战争需要计划，企业发展同样需要计划，也就是企业发展的远景目标。

日本制纸集团深入了解世界经济的动向，认为世界经济在冷战结束后的15年中迅速发展，与此同时，随着贸易限制的放宽、无国境的物流以及信息流通的加快等，大大促进了市场的平均化发展。在此期间，发达国家的经济发展减缓，并且近年来的物价呈现通货紧缩的状态。

日本国内的情况，由于日本出生率的下降，以2006年为顶峰，出现了历史上首次人口减少的现象，预计到2015年为止，65岁以上人口的比例将大幅度增加，由现在的19％增长到26％。人口减少与老龄者增加，给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面，由于最近中国经济的迅速发展，以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势，但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。

其次，日本制纸集团深入了解世界纸张市场的动向。世界纸张市场的生产与消费依然保持持续增长的态势，可以说纸张、纸浆产业是一个增长型的产业。目前，产品的生产、消费中心正在由北美、西欧逐渐转向亚洲。虽然日本国内市场的消费有限，但关注市场增长最快、今后也将不断扩大的亚洲纸张市场的动向，对本集团来说是不可欠缺的课题。

再次，日本制纸集团深入了解本集团所面临的产业困境。日本的纸张、纸浆产业面临着竞争激烈的产业环境，尤其是面对中国纸张、纸浆产业的急速发展以及全球性的竞争。这对本集团来说，既是威胁，也是机遇，集团必须适应激烈变化的市场需求。此外，在日本国内，纸张品种等方面，进口纸有增加的苗头。

在全球范围内的环境及资源问题方面，依靠企业的综合实力能否制定出有效治理CO2的对策，展开植树造林等，已成为在全球范围内决定企业优胜劣汰的关键。本集团在经过合并与经营整合后，在日本的纸张、纸浆行业起到了代表性的主导作用。目前，正推行的第一个中期经营计划（2003—2005年度），致力于经营体制的完善与企业素质的提高，最终结果是在计划实施的最后一年，集团的带息负债余额、人员体制等各方面达到预计的目标。

日本制纸集团据此确立了新的目标与远景。本集团在日本国内已打下了坚实基础，并在地理环境上具有毗邻快速增长的亚洲市场的优势。今后，在更加激烈的经营环境中，本集团为了在国际竞争中立于不败之地，保持持续增长，就必须承受更强有力的竞争及应对市场的变化，打造更坚实的经营基础。为了确保国内业务取得稳定的高收益以及全面开展海外的业务，实现下一个十年计划，日本制纸集团制定了“集团2015年远景规划”，这也是该集团今后的运营方针。

成功的管理者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。

在商业领域中，企业的管理者就是飞行员。他的团队由机组人员、地勤人员和供应商等共同组成，乘客就是顾客，企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织一起腾空高飞的人都是飞行员管理者。他能够以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见领导着企业。

领导，在管理学上的定义是“影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程”。领导行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命并使其他成员贯彻实施。领导与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。

如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表到的意思明白无误。优秀的飞行员是一个能进行有效言语交际的人。

企业管理者也应有效的阐述自己所憧憬的目标，以争取下属们的支持。

对未来的目标能有个清晰、明确的看法，是现代管理者的远见力在发挥着至关重要的作用，它绝对是不能缺少的。因为远见能够决定管理者的工作能力，它能描绘出未来前景的具体样子，来点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。

一般而言，团队远景规划描绘的是团队未来发展的蓝图，即团队前进的方向、团队的定位及将要占领的市场位置及计划发展的业务能力，是团队最终希望实现的美好前景。在未来的5～10年或更长的时间里，团队究竟要成为什么类型的团队?在团队决定进入的业务领域究竟要占领什么样的市场位置?团队管理者对这两个问题的清晰回答就构成了团队的远景规划。明确的团队远景规划是制定战略的前提条件。如果团队前进的方向尚不明确，也不明确为在竞争中获得成功需要建立哪些能力，那么团队战略制定及经营决策便缺乏明确的指导，就像在黑暗的大海中航行的轮船缺乏灯塔一样，因而根本不可能取得成功。

可见，具有上述内涵的团队远景规划概念是非同一般的。所以，管理者一定要制定好团队远景规划，具体可以分三个步骤：

首先就是要对团队进行SWOT分析，所谓SWOT分析即Strength（强）、Weakness（弱）、Opportunity（机会）、Threat（威胁），就是分析团队的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等，还要考虑到团队成员的自信心等；然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三五年或是更长时间，团队要达到一种什么状态，并描述这种状态的蓝图、图像。例如“GE永远做世界第一”，这是通用电气公司希望未来达成的状态；最后，当团队的远景规划一旦定位，必须正式告知团队全体成员：“这是我们的远景规划，我们一定要这么做”，以将团队的远景规划推至团队全体成员的心中，以推动他们为实现团队远景规划而全身心奉献。

当然，在制定团队远景规划时，要注意既要立足现实，又要具有前瞻性和科学性，而且远景规划必须具有激励性和可实现性，唯有这样，才能使团队的远景规划真正孕育无限的创造力，激发团队强大的动力。

一个成功地、优秀的、伟大的管理者，在进入企业的开始，必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标，清晰地感受自己的责任。管理者应当能够看得够远、看得够清楚，而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身站立，迅速做出决策，朝着正确的方向前进。带领大家奔向目标，奔向胜利。

2．目标的制定取决于管理者的胆识

【原文】

见胜不过众人之所知，非善之善者也。

【译文】

预见胜利不能超过平常人的见识，算不上最高明。

【评析】

孙子说：“见胜不过众人之所知，非善之善者也。”意思是说：“预见胜利不能超过平常人的见识，算不上最高明。”言外之意，真正的成功是要想获得别人意想不到的胜利。对于企业管理者而言，要想出其不意，就需要有胆识。

英特尔公司前总裁葛鲁夫说过：“只有偏执狂才能生存。”如今，这句话被许多人接受并且传诵，甚至成为他们的座右铭。其实在中国的传统思想里面，温和与中庸才是取得成就的重要因素，偏执狂在中国人看来，不是疯子就是傻子，或者是刚愎自用者的代名词。但是，偏执也意味着过人的胆识。俞敏洪就是偏执者之一。

创业伊始的俞敏洪是一介“怯生生、嫩乎乎的北大书生”，如今的他已经成长为一个坚毅、老练和成熟的董事长，变得勇于面对任何困难和挑战，能够运筹帷幄、轻松应付各种复杂局面。

回首自己的成长史，俞敏洪说：“一个男人的生命意志是怎样长成的?起先，年轻的时候，人就像一堆面粉，洁白、纯净、好看，但没有黏性、韧劲和分量，一阵风过来，就能把你给吹散了。后来，公司内外、社会各方、黑白善恶、雅俗圆钝、各路神仙、各种力量都加入进来，就像往面粉堆里掺水，使劲搅和、揉捏一样，反复这般，纯洁的面粉就慢慢地被揉成面团了。这时候，开始有了韧劲、弹性、张力和分量。继续揉下去，就可成拉面了。一旦成了拉面，那么，用开水煮都不容易把它给煮烂了。一个男人的成长，从面粉到面团最后到拉面，不过如此而已!”

俞敏洪不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，他变得越来越有韧性，成长为一个真正的男人。

2000年，新东方面临转型的问题，因为大家都意识到公司必须按照正规的公司章程来运营，不能再像“草莽”阶段时一样，你干你的，我干我的。

2000年5月，新东方公司化改造正式启动。公司成立后，无论是内部结构还是利益分配上，都发生了很大的改变。结果让新东方的元老们很不满意，于是，矛盾开始频频出现。